摘要：印染企业“高投资、高成本、高风险、高污染”一直以来为行业瓶颈，严重制约着企业的生存与发展。产生原因较多，其中生产成本越来越高企业没利润甚至亏损是主要原因之一，本文主要介绍如何控制印染成本的途径与方法；以及如何组建成本控制系统。

0 前言

印染企业经营包含：研发、销售与生产三大环节缺一不可，在保障或提升品质的前提下，如何有效地控制好成本，在现形势下刻不容缓，建立建全一整套成本控制体系，已成为各染整企业急需解决课题。要想组建成本控制体系，首先要知道如何控制成本的途径与方法，然后把它形成制度并进行有效地实施、跟踪、引导与考核，由专人或部门负责全员参与，这样成本控制体系就完整建立。印染成本控制不是简单的节省成本，而是开源节流不浪费，节能减排回收好，促产提质效率高，激励员工考核好，最终让其良性运转提升企业的生存与发展空间。

1  原材料（坯布）控制

1.1 坯布检测

坯布检测（码长与数量）是原材料管理重要一环，也是第一关，另外坯布经向缩水率也要进行测试（有些坯布生产商在坯布出厂前把布拉伸），过大的缩水率影响半制品伸长，严谨的检测制度与执行力是保障工厂利益不受损失是主要方法之一。

1.2 合理排坯

调度中心根据品种属性与订单要求（如：半制品伸长率、缩水率以及客户要求的缩水率等），按颜色进行合理地排坯数量，控制好加成率，是减少多投或少投而产生浪费的主要方法。

1.3 清洁生产

污渍控制：保障机台与现场卫生，是杜绝或最大限度地减少因沾污造成疵布降等的主要方法。在清洁生产过程中注意如下环节：

(1) 坯布运输：坯布在装卸过程中，做好防范措施对预防布面沾污，减少布面污渍造成疵布降等有效方法之一。

(2) 坯布翻缝：坯布在翻缝过程中布头尾最易受到沾污，产生疵布机率最大，因此特别加强翻缝间的现场卫生与翻布/缝头工的规范操作，对减少布面污渍造成疵布降等最有效方法之一。

(3) 环境卫生：保持布车、机台与周围环境（特别是地面）的清洁是减少在生产过程中，造成布面污渍、污点、色点、色渍最有效方法之一。

(4) 产品防护：印染厂车间与机台容易滴水（包括蒸汽水、锈水、污水等）滴到布面形成疵布，车间与机台提前做好防护，让车间或机台不滴水。如：车间存布或运转区域搭好棚或做好采光板不让其滴水，机台中间横杠包好布与塑料布不让机台滴水等方法。

1.4 操作控制

规范操作：在生产过程中安全、规范操作是杜绝或最大限度地减少因布面异常（如：绉条、破边、烂边等）造成疵布降等的主要方法。在生产过程中注意如下环节：

(1) 缝头绉控制：在疵布降等中，绉条占的比例非常大，约占总量的70-80%左右。其中缝头绉占得比例又是最高。缝头分为原始缝头与机台缝头二方面，提高缝头操作技能做到“平、直、齐、牢”与保证缝纫机正常状态是减少绉条的主要方法。

(2) 跑边绉控制：在绉条中跑边绉占的比例较多，产生跑边绉主要有三方面原因及：A、前工序布未落齐，导致布易跑边造成跑边绉。B、机台吸边器异常，导致布易跑边造成跑边绉。C、机台员工脱岗或串岗，劳动纪律差造成布跑边导致连续跑边绉。控制跑边绉每道工序布落齐，保证吸边器在正常工作状态，加强劳动纪律杜绝或最大限度地减少脱岗或串岗现象。

(3) 机台绉控制：在绉条中机台绉条占有一定的比例，产生原因主要有设备不水平、机台清洁未做好与员工操作不当造成绉条。控制方法除加强机台卫生与规范员工操作外，设备部保障机台水平也是关键。

(4) 布车装布管理：布车或A字架装布的规范操作是保障布面避免沾污、擦伤或其它，造成疵布降等的主要方法。如：布车装布时，最下面布头拉出全部盖过整车布并盖上布罩，A字架最外面布头压好并盖上布罩，就避免了产生疵布机率，既使沾污也只能在布头子上产生，里面布头包好产生机率小。

(5) 短码控制：机台在生产过程中，产生异常需中间撕开，应在缝头处撕，在不能缝头处撕时，需中间开剪尽量保证在40米以上撕开，避免产生短码而造成降等。

(6) 撕布管理：机台在生产过程中，严格控制员工乱撕布、乱损布的现象，是有效减少布异常损耗主要方法之一。

1.5 伸长率控制

 (1) 门幅控制：织物张力经向与纬向成反比，当门幅超宽时就影响了布的伸长，因此满足客人成品门幅要求以内为基础，尽量避免超宽而造成伸长受到影响（特别是丝光下机门幅的控制）。

(2) 张力控制：因织物张力经向与纬向成反比，在保证纬向门幅基础上，尽量保证经向张力，从而增加布的伸长（如：退浆机、煮漂机与丝光机浸碱段张力5公斤以上），长车轧染在染涤时焙烘箱张力加到最大，使经向尽量拉升。

1.6 缩水率与码长控制

(1) 缩水率控制：提升员工对预缩机操作技能与提高员工对质量的要求意识，是减少过缩或少缩的主要方法。在满足客户对产品的要求上，缩水率控制到工厂指标内是控制关键点。

(2) 码长控制：在保障客户与工厂利益前提下，提升员工验布操作技能与提高对质量意识，如：机台张力控制、码表准确度等，以及品管部进行抽验，减少码长过数或少数。

1.7 质量控制

一次成功率：做好产前准备，提高一次成功率，减少返修是原材料控制最有效地的方法，同时最大限度的减少边中、前后色差与附样色差（详见印染杂志2016第12期的边中色差预防与控制方法）。

1.8 绩效考核

(1) 缩水率考核：针对预缩机缩水率进行控制，对操作要点进行培训，并设定缩水率合格参数，制定考核标准。让其会做、参与、做得好。考核目的是减少过缩或少缩现象，保障公司与客户利益。

(2) 码长考核：针对验布机码长统计进行控制，培训操作要点，并设定码长的合格参数，制定考核标准，让其会做、参与、做得好。考核目的是减少过码或少码现象，保障公司与客户利益。

(3) 废布考核：针对车间废布进行控制，培育员工责任感，提升员工自觉性。根据订单结构（克重）与数量设定合格参数，制定考核标准。让其会做、参与、做得好。考核目的是减少乱撕布、乱损布现象，提高正品率保障公司利益。

(4) 加成率控制：针对调度中心与生产车间投坯计划进行控制，做到排坯准、核算准、计划准，减少过投或少投造成的浪费，生产过程中强调清单清尾现场不留余布。

现场管理控制：为了减少因清洁问题与工厂生产纪律，而产生的布面沾污、擦伤、绉条或其它原因造成的疵布降等现象，加强现场管理通过检查、巡查等方式对结果进行奖励与扣罚。从需增加员工责任心，提升员工积极性。

(5) 疵布降等考核：针对疵布降等原因分析，推出整改措施，落实责任机台或个人，设定合格参数，制定考核标准。让其会做、参与、做得好。考核目的是减少降等提高正品率。

2 能耗控制（水、电、汽）

2.1 蒸汽控制

2.1.1 产汽

(1) 煤质管理：采购部对煤价格与质量进行市场调研、综合分析，采购价格低质量好的煤，降低煤成本，收货时完善好收货程序，做好过磅、协磅、煤质检测等手续（仓管员、协磅员、质检员与锅炉组长现场监督），从源头控制好煤价格、数量、质量。

(2) 有效沟通：锅炉、调度与生产进行双向沟通，协调产汽与用汽量避免浪费现象，生产（值班长）通知锅炉房当日生产计划与生产量，锅炉房根据生产情况控制好汽压与流量，在保障生产的情况下尽量用低压。

(3) 少用煤多产汽：锅炉平时做好维护与清洁保养，目标是正常生产时“零事故”，燃烧时根据汽压、流量，控制好煤层、链条速度（转速）、鼓风量，做到煤充分、高效燃烧，均速、高效产汽。

(4) 考核机制：根据煤质（大卡）设定吨煤产汽量考核标准，考核做到日统计、日公布、月考核。

2.1.2 输汽

(1) 建立分汽包：车间建立一个总的分汽包，再分支到各个机台，总分汽包与各机台分汽包都有阀门与蒸汽压力表控制，根据机台所需用量与工作状态，控制阀门开启与调节阀门大小。各机台蒸汽压力控制尽量低下，能保证工艺就好（根据品种与开台数量来定，一般2-2.5Kg），减少浪费。

(2) 管道输送技巧：由于机台烘缸部位耗汽量大，蒸汽含水，管道输送到机台时，尽量先输送到烘缸、蒸箱，尾端到水洗箱。这样可以保障烘缸有足够压力，蒸汽水大部分到水洗箱内，做到合理用汽。个别机台所需压力较高的机台（如：染色机、防缩机），可单独拉管道保证蒸汽压力。

2.1.3 节能技改

(1) 烘缸冷凝水回用：各机台烘缸冷凝水回收采用单机回用（也就是本机台回用到本机台），烘缸冷凝水回收一定要注意顺流水到水洗箱内，回收管口略高于液面1公分就好，也就是烘缸接口高度略高于回收水箱液面，并且管道平直，不能有“U”形状，防止回收管道积水阻碍蒸汽顺流。其它不能回收到本机台的（如：磨毛机等）冷凝水可地面挖水槽，用泵抽到其它机台。

(2) 热水回用：烧毛机火口冷凝水回收到煮漂机前段水洗用，煮漂机后段热水经过滤直接抽到中段回用，丝光后段几个水洗箱热水过滤直接回收到煮漂前段用，煮漂前段废水经热能交换器置换出热能。

(3) 汽蒸箱冷凝水回用：轧染汽蒸箱顶保温层冷凝水，直接回收到汽蒸箱升温箱内，汽蒸箱进汽口二个拨风口封死，汽蒸箱下面液流管接条软管直接插到装有水的小桶中（小桶水当做液封作用），防止蒸汽溢出。煮漂保温箱顶冷凝水直接回收到蒸箱内升温箱内（不要插入水中，在离液面1公分左右就好），出蒸箱溢流的热水回到热能交换器中，置换出热能。

(4) 设备改造：在烘缸前改装重型轧车，多挤出布面水份降低轧余率，节约蒸汽。各机台烘缸加阀门可调节汽压，最后一排加装自动温控，烘缸前最后一个水箱进轧车喷热水，增加布面温度节省蒸汽。热量较高的水或废水不能直接回收，可安装热能交换器回用好热能。

(5) 流量计安装：能耗三级考核中每台机的水/电/汽的流量计安装点很有技巧，不能随意安装。安装点要员工容易读到/控制到并且为机台部位能耗大的部位，例如：机台蒸汽流量计安装点应安装到机台落布处且表读数正对员工操作，因为整个机台烘缸是用汽量最大，且波动也是最大其它部位相应用汽量小且有温控。

2.1.4 提高效率

(1) 提高车速：做好设备基础，提高设备完好率，满足工艺条件。稳定员工队伍，确保每位员工独立操作，协调作战，选择操作技术好，组织协调能力强的挡车，做好产前准备，保障蒸汽供给，为提速创造条件。

(2) 合理计划：前处理根据品种、工艺要求与操作难度，尽可能地合理安排计划，做到少换工艺，少换品种，减少事故率。轧染间断性作业，特别强调计划的合理、科学性，减少更换工艺、水、汽做到连续生产，在保障工艺条件下尽量提高车速，提高机台利用率，提升效率与降低能耗。在订单充足的前提下全机台饱和生产，在订单不足的情况下单个机台饱和生产，避免机台停停开开现象浪费水/电/汽，减少因机台开开停停容易造成各类事故。

(3) 设备保养/员工稳定：加强设备的管理，提高稳定性与安全性，减少设备故障与提高完好率，从设备的维护费用、设备完好率与设备的机故停台率三方面建立考核机制提升与维护设备。稳定员工队伍、减少流失率这项工作要提升到相当的高度。在目前公司不能满足或具备以上条件时，管理层（部门一把手或当班一把手）具备凝集力与树立人格魅力是当前重要条件，来稳定员工。

(4) 管理提升：前处理半制品内在与外观品质的稳定性，缩小化验室小样与大机大样的差异性，提高技术员/挡车工技术水平的稳定与协调本机台作战能力，符样快速性与准确性，计划合理性与顺畅性，做好产前准备与档案管理，生产/品管/营销/客户有效地沟通与协作也是提高产能主要方法之一。

2.1.5 管理控制

(1) 一停三关培训：根据工艺要求各温度控制点，安装温度表（或蒸汽压力表）并做好控制范围标记，有条件的安装自动。做好“一停三关”资料，培训好员工操作技巧与控制要领（如：让员工知道怎样看烘干冒汽判定是否干，各温控点范围，根据交下工序要求，控制布面干湿度技巧，也就是在保障质量前提下节约用汽）。

(2) 考核机制：建立机台三级考核机制，各机台单独安装水/电/汽表，设立万码耗量进行考核（下机数量可按布重折合成产量），考核按日统计、日考核、每天出奖罚结果效果会更好。

(3) 现场检查：设立现场检查管理员或兼职，负责车间巡查制度，检查与考核设备“跑、冒、滴、漏”与“一停三关”操作控制，及时纠正减少浪费现象。

2.1.6 操作技艺

换水升温：操作上也有一些技艺如需换水升温时，水不要放得太满刚浸过导辊就好，温度不要一下子升到所需标准，保留余地待布到温度刚好达标节约水/汽。

2.2 水/电的控制

水/电控制基本上和蒸汽控制相同，控制了蒸汽水/电也就相应得到有效地控制，在订单不足时因电价有错峰可选择晚上生产，水注重清污分流、清浊分流，做好一停三关，水资源回用等。电主要控制在几个大功率的机台上，如定型机、锅炉房、空压机等，根据订单量或机台生产情况控制电机用电量，在保障质量前提下不浪费用电。

3 染化料/助剂控制

(1) 物资管理：根据公司产品定位要求，合理地选择“价格低、质量稳定、交期准、货期长”的供应商建立长期合作伙伴选择供应商。采购在满足质量的前提下，以降低物料成本、选择合理采购数量与适当采购时机、降低库存，减少资金积压，提升采购周转率及资金使用率，规范采购流程，搜集市场情报，提供新物料代替旧物料，以达到提高品质。仓储根据订单数量，按最低与最高库存标准，编写长期、中期、临时采购计划。严格按采购合同或仓库规定的标准和方法进行验收。

(2) 化验室管理：在满足客户质量要求与大样生产的前提下，化验室打办有目的地选择低价位的染化料与助剂打样，筛选与淘汰价位高的染化料与助剂。生产车间根据平时用料结果，及时向采购反馈染化料/助剂使用情况，化验室再进行调整。符样：强调小样与大货的符样率，尽量减少大小样差异，体现“重现性”。

(3) 用好料：收好料、管好料、称好料、不错料、不废料是料房管理基础，开好料、化好料、算好料，开机放样少加料（浸过底辊就好）是机台化料员与技术员控制关键。

不费料：不回修或少回修，提高一次成功率是最大的节约，技术员把处方开准，色符样、算好料、少打样过程多跟进，档案要留好。机台化料工称好料、化好料、续好料、不错料，价格昂贵的打样余料回收好。

(4) 绩效考核：影响色符样与边中色差除染色外，其它地方也有很多因素，要全员参与才能有效控制。员工的培训很是关键，要教好员工算带液量，怎样操作等等，只有员工会做、能做后面考核才能有效果。考核时根据品种、带液量与处方预算出理论用量与实际用量之间的金额量差，设定考核标准来考核机台员工，达到员工自觉控制。

4 液碱控制

(1) 淡碱回收：丝光机淡碱通常在40-50g/L之间可直接回收利用，淡碱回收池一定要大（最好能埋在地下，以減少温度降低），淡碱池越大温度越容易降，浓度越偏差小稳定。回收后淡碱可直接用在丝光机、退煮漂机与染色中车化料。

(2) 轧车管理：丝光机用碱与淡碱回收中轧车带碱多少直接关系到碱用量的多少，料槽二大轧辊重力与胶辊弹性与平整度是关键，液碱必须挤压干净小的带液量（不得超过40%）。二大轧辊（特别是最后一道）重力不得少于3公斤甚至更高，弹性必须好并平整（左、中、右轧余率控制在5%以内，越少越好），异常及时更换或处理。

(3) 布铗淋吸：布铗上的淋吸必需保证最大限度地喷与吸，同时淡碱温度也要保证在80度左右，布面少带碱进入后段水洗。

(4) 工艺控制：丝光时对一些浅色、白色或要求不高，客户不要求光泽的可降低浓度或不丝光。

(5) 后段水洗：水洗箱与直辊水洗箱各轧辊的压力、弹性与平整度（特别是出布铗那根）都要求好，挤压干净水洗充分。

(6) 绩效考核：考核时根据品种、带液量与处方预算出理论用量与实际用量之间的金额量差，设定考核标准来考核机台员工（特别是直接使用者或操作者），达到员工自觉控制为目的。

5 人工成本控制

(1) 成本分析：企业的人工工资投资人应以投资形式对待，不能简单地和其它成本一样对待，员工关注的是个人每月最终金额多少（即：元/月），而企业应该关注的是单位成本（即：元/米或码），理清了这层关系控制的途径与方法就有了。

(2) 岗位精编：先优化精编组织结构，撤销或合并减少部门任务重复与劳动量不足，再对部门员工岗位优化精编做到“因量设岗，因岗设人”，减少重复用人。

(3) 工资体系：建立合理、科学的工资核算体系，让员工的付出直接与工资挂钩，激励员工的积极性与主动性，提高效率降低成本为目的。

(4) 工资机制调整或改革：工资的核算体系关系到企业与员工切身利益，科学、合理、健全的工资核算体系能促进企业的健康发展，否则制约着企业。体系要调整或改革牵一发动全身只许成功不能失败，因此准备充分、预算/核算要精准、数据齐全、周密计划到位、民意调研真实等都要做足做准。

A.调整目的：为更好地适应、促进企业生产，解决目前员工对工资核算异议，迎合员工的建议，稳定员工队伍，提高员工生产积极性，提升企业竞争力。

B.调整原则：以“达成共识、简单明了、合情合理、公平公正、日清月结、保障利益、积极调动、保质高效、各尽所能、按劳分配”，达到“双赢或多赢”为原则。

C.编制草案：由体系负责人根据工厂实际情况与现有工资核算体系，结合各管理层的提议，深入基层了解，进行数据预算，汇总编制多个“工资机制调整草案”框架，交管理人员参考并修正。

D.确定草案：筛选出的几个草案，由体系负责人牵头会同生产部主管级以上的负责人进行论证、调整达成共识后，最终确定草案。

E.方案确定：试行方案交企业负责人开会多次讨论后统一思想，达成共识，最终确定“工资机制改革或调整试行方案”。

F.思想统一：工资很敏感调整实施前的思想统一显得尤为重要，围绕确定的“工资机制调整试行方案”进行调研。调研注重技艺方法以引导员工向确定的方案靠拢，调研目的是全体员工共同参与，群策群力为今后政策推行提供帮助。

G.注意事项：工资关系员工切身利益，只许成功不能失败，预算一定周到，试行后更改的机率幅度要小，谨慎、认真、周到，站在企业的利益上为员工谋求福利是主要。试行当月订单越充足成功机率越高。所以基本试行时间定在单量充足的几个月进行。

6 技术创新

6.1 短流程工艺

前处理根据品种与要求可选择低温练漂、冷堆或精练酶短流程工艺，在保障质量前提下节约成本。但短流程工艺局限性较强，对品种有选择，不如热煮漂对品种的适应性强，去杂效果也不及热煮漂。

6.2 湿布下机

对一些质量要求不高或中薄织物，可采用湿布丝光工艺。湿布丝光要注意几点：煮漂下机烘缸全部关死一点都不要开，因为若开一点布面干湿度会随蒸汽压力大小如变动，造成丝光色差。另外煮漂下机必须打卷，否则会风干造成里外干湿度不一样形成色差。丝光后交磨毛的若过水磨毛可湿布打卷不烘干直接交磨毛，其它的机台交下工序也可考虑不完全烘干，这主要取决下工序的工艺是否会受到影响而定。

6.3 磨毛布洗水

磨毛布染色多数企业选择洗水后再染色，但增加了加工成本另外影响进度，磨毛机注意清洁，加强吸尘系统与毛刷辊，染色前安装吸尘器与刷毛辊可改善很多。

6.4 设备改进

有条件的企业机台安装集中化料系统与ERP系统，能有效地提升对染化料的监控与数据的把控，并能提高化料的准确度。

7 成本控制体系建立

7.1 体系综述

知道了如何控制成本的途径与方法，然后把它形成制度并进行有效地实施、跟踪、引导与考核，由专人或部门负责全员参与，这就是成本控制体系。成本控制体系并不是增加部门或人员，只是从前的一些部门或人员从原部门中分离出归入成本控制体系。

7.2 组织框架

成本控制体系归属生产部，穿插在生产部、财务、经营部与总经理。以绩效考核为手段，通过物资管理、成本核算与成本监控来实现。

      7.3 体系分工

7.3.1物资管理：工厂染化料仓库、称料房、办公用品与五金仓库归属成本控制体系，协助坯布仓库与成品仓库，通过对物资采购、收、存、发与检测来把控，过到控制成本为目的。

7.3.2 成本核算：车间统计员归属成本控制体系，对生产数据进行统计、分析与汇总形成各类生产报表与考核报表；对订单进行理论预算与生产后核算，为财务、经营与生产提供参考数据，增加预见性与指导性。

7.3.3 成本监控：以成本控制途径与方法为依据编制各项管理制度，结合各类生产数据、现场监控形成管理体制。

7.3.4 绩效考核：根据公司运营情况,制定公司盈亏平衡表；根据公司盈亏平衡表,制定各项目标成绩；根据各项目标成绩, 制定各项考核指标；根据各项考核指标, 制定相应完成措施；为措施的顺利完成,做好相应的监督与协调；根据指标制定相应的考核办法,指标做到日点评周总结月考核；指标点评与完成成绩为工作方向,指标一季度一修正。

7.3.5 负责人选：成本控制体系负责人选非常重要，直接关系体系成败，需具备能管、会管与敢管三大要素，所谓能管是指需要一定的地位有条件可以管如：级别一定要在副厂级或以上；会管是指知道怎样控制，知道怎样管理，有思想；敢管是指责任心强，有作为能担当。

（作者简介：邹腊牙，染整工程师，有近二十多年梭织印染知名大企业一线生产管理经历，成功帮助过国内多家知名企业现场问题解决，组建成本管控、薪酬绩效体系设计与管理。电话15807060970，微信同号，电邮zoulaya@126.com。）